恰好计算所有个副所长，他随便跟我说了句话：你最难的时候，干脆把事先放下，到一边去把这个事重新想想。这句话对我的启发很大，这就是复盘。后来我在生病期间，看了曾国藩那本小说，里面也说曾国藩喜欢在每件大事开始之前，大事做完以后，都点上一柱香，把这个事重新想一遍。 这种目标导向的思考方法和坚决执行，在联想内部成为了一种文化：“把5%的希望变成100%的现实”。这源于1989年，评选“国家科技进步奖”时，有望获得一等奖的联想汉卡未被评委充分理解其价值，只给了二等奖。

柳对此并不认同，而要求刚刚加入公司的郭为等人找出方法让评委对联想汉卡给予正确的评价

柳传志：当时有两个原因，第一是公司要在中科院和社会上形成一家高科技公司的形象和影响，非得要打这个牌子。第二是实际业务中，汉卡出了名，把它插在微机上，能带动微机的销售。我们想到这两点，研究了这条路，就意识到要死嗑。而且，分析下来，也不是嗑不动的。 那时候有句话：“现在中国的状况下，没有任何一件事是绝对做不到的，没有一件事是绝对能做得到的。”它主要指的就是计划经济向市场经济转型的时候，大家摸着石头过河，所有的政策全都是活的，严可能很严，但宽也可能非常宽。我记得电影《大决战》里边有一个镜头，四十多岁的罗瑞卿有一个任务是冬天过冰河。电影里说：咱们玩命过河，有可能活下来，要不然的话，哭都找不着坟头。我觉得我在创业过程中，也有这个劲头，玩了命我也得把这件事做成，完不成死也得死在那儿。到现在我们开会还经常说，看看有死扣没有，也就是问：有没有真过不去的困难?究竟这些过不去的困难是什么?有哪些是可以通过联想的努力解决的?

最艰难的时光 柳传志曾将联想诞生之初的外部环境比喻为“42度下孵小鸡”，但他所遭遇的挑战远不止如此

柳传志：说到底，艰难有两类，一类是大环境不太好。比如我以前说，42度下一个鸡蛋能不能孵出小鸡来?能，但就那么几个，必须生命力极强的鸡蛋才能孵出来。其实要求大多数鸡蛋有这么强的生命力是没有必要的，也不可能。主要应该改良环境。

今天回忆真正最大的艰难，就是我肩跨香港联想和北京联想领导工作的时候，这两家企业又没能合在一起，在领导力度上给我带来了很大问题。香港是香港的业务，北京是北京的业务，那时我在北京，不敢把事抓到底，因为一抓的话，香港那边出事了我又要过去，有时一件事我做了一半，刚离开，跟我不同意见的同事马上会有大的反弹。同样道理，我到了香港，也不敢把香港总经理吕谭平调开自己做。我如果坚持在香港，1995、1996年大亏损根本是不可能的，我如果坚决在北京，倪光南先生这个事也是不可能激化到后来的程度，而且在国内一度业务受挤压到那种情况也是不可能的。不像今天，很多事我说完以后大家就会坚决去做，这是要经过考验的。那个时段是我感到最麻烦的时候。