我想他们比任何人都懂这种选择意味着什么？国际化道路不是暂时的赢利问题，而是中国优秀企业如何长期持续增长的战略选择问题。所以，当遍体鳞伤的ＴＣＬ重新站起来的时候，TCL的经历就对中国的大多数企业来说，是一笔无法估量的财富，因为这是一条所有中国优秀企业必须选择的道路！

那么，TCL的国际化，给我们提供了哪些财富？我个人认为主要有三个方面：

第一：战略层面的财富。ＴＣＬ证明了中国优秀企业整体的成功经验，在国际舞台上是不适用的。所以，中国优秀企业现在面临的问题是，不走出去，似乎就问题还不大，一旦走出去，问题就会暴露无遗。就象李东生本人说的那样，ＴＣＬ为什么一并购就失控，是因为 “企业还是按原来的习惯运作”！TCL的管理方式在国内是有代表性的，这就提醒那些到现在为止，仍然热爱“国内斗”的优秀企业，现在的“习惯运作”重复的越多，未来“失控甚至死亡”的可能性越大！

第二：运营层面的财富。中国相当一批优秀企业，在运营中存在一种倾向，即重硬件轻软件，重经验轻调查研究，在这一点上TCL的教训不可谓不深刻。在TCL并购阿尔卡特手机业务时，由于认为阿尔卡特手机公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此TCL就自己设计了收购方案。虽然省了几百万欧元咨询费，但并购后仅2004年第四季度就出现了3000万欧元亏损，省了小钱却交了大学费。

李东生这样提醒后来人：“跨国并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。对自身能力要有客观评估，不要做自己力所不能及的项目。因此，需要借助有经验的咨询机构，虽然有相应的支出，但能够大大降低风险。”

第三：团队层面的财富。在经历了四年的国际化之后，李东生过去羽翼散尽，万明坚、袁信成、胡秋生、易春雨、杨伟强先后隐退。现在的TCL基本上是一支以国际化人才与本土人才并存的新团队，也许我们还记得英特尔的创始人格鲁夫《只有偏执狂才能才能生存》中，描写的英特尔转型所发生的一切：转折期是一个由下到上的争吵（让混乱统治一切），到由上到下统一思想（让战略统治一切）的动态过程。

格鲁夫的结论非常明确，当战略转折完成之时，管理层大约只会有一半的人坚持到最后，“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，经济损失与人员更换是不可避免的，我们必须认清并接受这样一个事实，不是所有的人都能安全到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。”

我们现在看看联想的管理团队，其中有多少国际化人才？国际化转型对中国优秀企业的管理团队意味着什么？那些活跃在电视上的“管理精英”未来有多少能够存活？实在令人担心。