为了让深度变革过程能够自动进行，组织需要具备在危机发生之前就可以持续自我更新的能力。但有两个因素会严重威胁企业的适时更新：第一，管理层否认或忽略战略重启的必要；第二，缺乏令人信服的现状替代方案。

否认

来自管理层的“否认”通常遵循这样的套路：让人不安的发展先是被斥为不可信和不重要的，然后被视作非常规的和无法补救的，通过防卫行动，不好的感觉稍微有些削弱，最后却只好老老实实地承认和面对现状。音乐行业最近的窘境就是典型例子。唱片公司最初总是对音乐下载不屑一顾，认为MP3的音质明显次于CD，下载MP3音乐既愚蠢又浪费时间，而且，谁又想在电脑上听歌呢？虽然这些不屑的理由能带来自我安慰，但音乐下载还是像滚雪球一样飞速地发展起来。

即便如此，纽约和伦敦的唱片公司CEO们仍然漠视这种趋势，他们开始大声抱怨这种新的音乐传播方式是“偷盗行为”，他们认为，如果人们必须为下载的音乐付款，下载音乐的洪流就会慢慢变成涓滴。基于这种逻辑，他们威胁要把下载玩酷乐队音乐而不是去Tower Records花15美元购买唱片的“不讲道德”的大学生送上法庭。当唱片行业最后也要尝试自己的下载模式时，其数字权利管理的壁垒却让这项服务基本上不能运转。此时，苹果公司大摇大摆地介入，很快发展成为世界头号的在线音乐零售商。这就是“否认”所付出的代价。

缺乏新的战略选择

几乎没有几家公司能够有一套严密的程序，可以产生成百上千的新战略供企业选择。创新总是遵从于这样的法则：一千个古怪的点子中，有一百个是值得尝试的；其中只有不到十个具有投资价值，最后仅有两三个能真正产生回报。风险投资者们很清楚这个法则。一年中，一家典型的风险投资公司要研究评估成千上万个商业计划，接待成百上千个自卖自夸的企业家，还要投资十几个公司，希望其中能有一两个成为下一个Google或思科。对于萌芽状态的点子，即使只需要微小的资本和人力投入，高管们也需要得到未来的成功保证，这就是为什么创新总是备受煎熬。

该如何解决这种困扰？风险投资公司的CEO选择了投资组合的战略，避免过早地把资源集中投资于一两个“必杀”的点子上。要建立一个适应性强的公司，管理者同样也不必总是担忧如何剔除盈利概率小的点子，而应更关注于怎样建立一个多元化战略组合。

人人都创新

在过去的几十年中，诸如管制障碍、专利保护、分销垄断、市场支配力、规模优势、进口保护以及资本障碍等各种壁垒，让行业统治者的利润免遭达尔文式竞争的致命影响。今天，进入壁垒的崩溃、高效竞争者的进入和顾客权力的增加，将使未来的利润空间日益缩小。在严酷的新世界里，战略生命周期不断萎缩，每家公司都将面临一个残酷的选择：要么点燃创新之火，要么就在微利世界中苦苦挣扎。

即便如此，也只有少数几家企业能够做到让人人都创新。大多数情况下，创新仍旧是组织的软肋，只是某些专职部门的责任，如新产品开发部门和研发部门。虽然创新成了行业最流行的词语，但从喊口号到真正实践之间，还有很大的距离。

创新偏见

许多人都认为，只有极少数人具有极高的创造天分。直到今天，许多CEO仍不愿承认，那些让他们获益数十亿美元的点子出自一个按小时计薪的雇员，或是一个四处疲于奔波的推销员。历史告诉我们，创新几乎都是出自意想不到的地方，来自那些看似非常普通的人。