要提高顾客性价享受，企业不仅可以想办法减小顾客的支付价格，还可以实施各种措施提高顾客的价值体验。可现实中，我国很多企业通过减少企业所获利润来获得，忽视了企业所获利润是企业成长壮大的基础（内部成长和规避外部环境风险等）和核心竞争力构建的根本条件。他们认为，可以通过规模优势来打击对手。可企业一旦希翼通过规模优势降低自己所获利润来打击对手时，就立刻陷入一场自损搏弈赛中——对手为了自己不被淘汰出局，往往也跟着扩大规模甚至更加剧烈降价，自己为了取得胜利，不辜负前面的付出，又再次扩大规模继续降价。如此反复恶性循环几次，终使双方由于在扩大规模时，投入了过量的资金致使研发投入不足，产品性价比值降低；或在遇到经济萧条时出现产能过剩，大量负债。最后双方亏损、破产被淘汰（如图4-2）。

当然，用规模优势打击竞争对手并不是绝对不好，利用规模优势也能降低商品固定成本，使顾客所得性价比提高。关键要看此种规模优势短期内，可不可以被复制或者被其他方式替代。沃尔玛正是采用别人短期内不可复制和替代的全球商品信息采购与分配系统，使自己坐上世界公司头把椅子。我国很多企业在采用此策略时，却没认清这一点，使自己陷入自损怪圈，欲拔不能。

顾客接受商品，不是因为价格低，而是商品能使他们得到更大的性价比（当企业一旦降低所获利润，往往也使性价比值和规避风险能力降低）。所以企业可以通过提高产品价值享受，打造更好的性价比，这相对顾客而言才是真正成本领先——新成本领先，而传统的成本领先是企业的成本领先。我国企业界现在没有认识到这一点，所以在实际经营中更应该时刻牢记这两种成本领先，并适时升华到后一种成本领先思维中来，因为这样能保证企业利润不变，持久生存。这也是外资手机和电视巨头在每次面对我国企业打价格战时却泰然处之不弱反强的原因。此外，除了努力提高产品的价值体验之外，企业还可以努力减小自己产品到达顾客手中之间的耗散价格，这一策略在餐饮、娱乐方面显得很明显。一家服务好的餐馆不一定会生意好，但一家地理位置偏僻的餐馆一定不会生意好。实际上现在的戴尔、沃尔玛它们正是通过减少了商品从生产者到顾客之间的冗长供应链——消费者将会支出的耗散价格，取得了伟大成功。

4.2.2 差异化，核心竞争力构建的捷径之路差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务，并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征[5]。

4.2.2.1 差异化战略在构建企业核心竞争力时的意义

顾客购买商品时，对某物的购买欲望取决于比较该物品同其他商品的性价享受谁大谁小。现实中，在价格相同情况下，顾客对两样同类商品能给自己带来的同类价值体验谁大谁小往往无法分辨。因此，很多时候会因为随意而作出错误购买选择。在有多个竞争对手为顾客提供同一需求满足时，企业也很难保证自己提供的产品永远都比竞争对手提供的更能使顾客得到更大性价享受。这时，选择差异化战略，为顾客提供与其他竞争对手都不同的价值体验，顾客在比较性价比时，就能很快作出选择，并且避免很多竞争，使企业始终领先。世界上采用差异化成功的例子也不胜枚举，美国西南航空公司采用与其他公司都不同的“短航线，多航班；点对点，不中转；单一舱，不联运”的差异化战略，使自己的利润水平远远高于其他对手。戴尔因为摆脱了传统的冗长销售链模式直接面对团体消费者挤入电脑巨头行列。前不久，我国手机行业也在发现手机外观这个外国巨头忽视的领域后大做文章，取得短暂的胜利。