3.1.2 从企业外部获取核心竞争力

企业核心竞争力构建是一个困难繁杂的过程，着眼于企业内部资源和能力固然好，但由于自身资源和能力往往有限。因此，外部获取也成为一种好的方式，我国企业的外部获取方式主要有：

（1）购买专利、技术秘密等获取新技术。如我国新近购买动车组技术，使我国在制造动车组列车上的技术有了重大突破。目前已达到国际领先水平，引来了发达国家的巨额定单。

（2）收购兼并拥有某种专长的企业。国内企业界普遍较推崇这种方式，TCL集团收购阿尔卡特以及汤姆逊；联想收购IBM个人电脑业务部门等，都是此种方式的体现。他们普遍认为这样时间较短，成本也较低。

（3）与拥有互补优势的企业建立战略联盟。这种方式目前在国内大陆企业中用的还相对较少，更多的是表现在台湾企业上。如鸿海集团，主要就是密切跟踪国际上英特尔那样的先进企业，时刻注意它们取得了什么进展而存在什么不足，并迅速的给予以满足。

3.2 我国企业目前在构建核心竞争力时主要存在的问题

关于核心竞争力的构建我国有上述的众多措施，但企业界在构建核心竞争力时还是存在众多的问题，主要表现在：

3.2.1 创造价值性产品时与顾客需求相分离和成本相分离

核心竞争力是一种赢得顾客的能力，因此，企业产品是否具有价值，并且顾客是否为此支付得起，这决定了企业是否能赢得顾客。而企业产品是否具有价值，最终是由顾客来决定，只有满足顾客需求，企业的产品才具有价值。可我国企业在构建核心竞争力时，把自己的所谓价值强加于顾客和消费者，对顾客的需求不做详细的市场调查和分析。对此，也不考虑顾客的支付成本，往往认定某一产品具有价值，就盲目开发。如海尔开发的能洗土豆的洗衣机，由于能洗土豆的洗衣机市场上的总价值性（市场价值容量）本身很小，自己生产出来，不得不耗费大量的人力、物力、财力。因此使自己的产品生产出来分摊到每件产品上的企业成本很高，带给顾客的价值远远低于顾客愿意的支付成本，最终不得不进入市场一段时间后，无声无息的退出。白白浪费了核心竞争力构建资源。

3.2.2 实施多元化战略使资源分散，企业绩效下降，风险增加

全球性竞争条件下，集中自己的所有精力，朝一个方向发展，自己才会胜利。我国企业在构建核心竞争力时往往不考虑这一点，一味的追求多元化，不考虑自己的“风险承受能力性”问题和“竞争能力性”问题。如TCL新近收购阿尔卡特和汤姆逊事件，使集团严重亏损，同时导致在本身很有优势的领域失去了主导权。

3.2.3 开发产品时，成本与价值性分离

企业的产品被接受，是由具有价值性决定的，只有价值性达到一定程度后，才能得到顾客的认同。我国很多企业在开发产品时，错误的理解为顾客追求的是便宜，因此经常采用降价的同时降低质量的方式争取市场，结果虽取得一时收益，却使企业彻底性失去在顾客心目中的地位。

3.2.4 销售产品时，价格与利润相分离

利润是企业追求之本，核心竞争力也表现为一种能维持企业持续利润的能力，因此只有具备足够的利润，企业的一切经营秩序才能顺畅运行，否则，往往企业规模越大，各方面支出也越多，面临风险也越大。如华为中兴低价角逐市场，尽管两人都很优秀，也使自己目前步伐蹒跚。长虹1996年低价刺激市场需求， 2000年使全行业亏损，2004年自己巨亏36亿元。