“省代+连锁+联营”模式

先从男装做起的宾宝，2007年开始延长产品线，涉足女装。佘旭锦表示，Benbo的风格与来自丹麦的品牌JACK&JONES相似，“但我们比他们价位要低一点”。

佘旭锦认为，宾宝的生存之道就是快速拓展，增加开店数量，占领渠道。但如果主攻一级城市，无论是资金和精力上，宾宝都面临极大挑战，因此他把拓展的重心放在了二级市场。合作模式上，宾宝分为省级代理、连锁及联营三种。省级模式即规划出相应的区域给当地的优质经销商。“经销商不会管理没问题，有市场渠道、资源就可以了”。佘旭锦表示，公司可以输出管理团队或者协助管理。此外，连锁加盟也是宾宝较为看重的一块。“现在的加盟商一般都有两家到10家门店”，对于这种加盟客户，“最好是夫妻双方都在做这项事业。如果请职业经理人，我们反而不会批”。佘旭锦的理念是，“亲力亲为效益最高，对问题处理最快”。

第三种模式则是和一些有物业的业主合作。“一般是和拥有店铺，但没时间去管理的业主合作。业主享受分红，我们甚至给他一定的保底利益。”在资源的辅助上，宾宝除了会相应提供资金支持，也会提供调研意见。例如某代理商想做某个省的代理时，宾宝会建议在哪些城市做联营，哪些城市做连锁，“我们会为其分析利弊，但最终做决定的还是代理商。”宾宝如今也有自营的专卖店，大约在70家左右。通过各种方式，如今的宾宝已拥有专卖店250家。2008年，其计划是拓展至350家左右。

管理“升级”

在佘旭锦看来，宾宝的核心竞争力在于对市场的把握，“市场研究非常重要”。在宾宝，对VIP客户的回馈是营销的“大头”。至今，宾宝积累了约6万个VIP客户，每年，这些客户在生日时都会收到“回赠服装券”，“至少在其消费额的20%左右”。此外，这些客户会有新品试穿，并把试穿了一个月的服装回寄，佘旭锦就会观察这些衣服是否走样，面料有何变化。不仅如此，这些消费者还会把周围朋友的意见反馈回来，让宾宝及时调整策略。在市场开拓、渠道建设、消费者维护逐渐成型后，宾宝如今面对的问题，主要还是从一家以代理为主转向自营企业的过程中面对的管理挑战。

当初做代理的阶段，“公司架构很简单”，只分为营运部门和渠道部门。但是开始做自营品牌的时候，公司的架构变得“庞大”起来，佘旭锦一直在摸索适合宾宝的管理模式。

佘旭锦曾花了很长的时间对ITAT模式做了深入的调查和研究，关于后台的支持，团队的管理如何跟上如此快速扩张的步伐。

让佘旭锦感触良深的是，有时一个问题在企业内部走流程，就要走一个礼拜。这样太不利于快速发展的中型企业。因此在宾宝内部，有关联的部门，其负责人都会在一定时间交换位置。“这样能减少企业部门之间的内耗。”