家电连锁业态的迅猛发展，大有替代整个渠道的势头，制造商对它的强势表示出担忧。家电连锁商拖延对上游供应商的货款支付期，工商合作关系的一度紧张，单边霸权行为频频出现。另一方面，家电制造业遭遇了竞争白热化、利润率持续走低、国家紧缩银根等一系列阻力，面临着资金链的发展瓶颈。而通过进军渠道补全资金短腿，无疑是家电制造商突破困境的途径之一。在“决胜渠道、抢点终端”思路的指引下，自建渠道、制造商和传统商家渠道合作、渠道多元化扩张，是制造商在连锁渠道之外的三个选择。

　　早期，春兰曾斥巨资在全国建立了3000家星威空调专卖店，这才是真正意义上的自建渠道。价格体系、物流配送、人员管理等均直接受制于春兰的管理，并且这一渠道当时与春兰众多的代理商和经销商的零售门店并列运营。事实证明，由于这种自建渠道投入成本大、且与商家专营渠道存在冲突，最后以失败告终。这也成为我国家电制造商自建渠的失败典范，此后，几乎没有制造商再重蹈覆辙。

　　目前，以海尔、美的为代表的家电企业，在三四级市场上展开的自营渠道，并非受企业全面控制，而是制造商对各地商家渠道的改造和包装，最终成为专营单一品牌的专卖店，只能称之为企业的加盟店。其主体是市场上众多的夫妻店和个体户，他们在销售价格、销售品牌上还存在较大的自由权和选择权。这些店不会只经营某一品牌，还会经营其它品牌。由于受资金等因素的局限，经销品牌的数量大大少于家电连锁商。但制造商对于这些门店的管理与控制也是不完全的，而一些渠道商的忠诚也不高，基本上每年都会选择“离婚”，然后“再婚”。这种合作模式，是建立在简单经销关系上的深层次战略合作，并非自建渠道。最终，维系这种合作的根本还在于利益的分配，一旦一方对利益产生分歧，分手是常事。

　　一直以来，被人们理解为“格力自建渠道”，实际上也是制造商与渠道商之间的一种更为有机地合作共赢模式，并非是格力自建渠道。格力电器总裁董明珠曾在不同的场合都明确过，在这些区域销售公司，格力没有投入一分钱、一个业务员，投入的只是产品和品牌。厂家对渠道并没有完全控制力，而维系这一切的纽带就是有保证的利益。在利益得不到保证时，渠道也不会忠诚。

　　制造商向渠道领域所进行的多元化扩张最典型的例子是TCL集团建立“幸福树”连锁。“幸福树”本质为一家专业从事家电连锁事业发展的独立公司。在发展思路上，其迫于国美、苏宁等家电连锁在一二级中心城市已经形成的竞争优势和市场份额，幸福树连锁发展之初就将目标锁定在三四级市场的扩张，实现了差异化突围。此外，为了解决资金难题，幸福树连锁在发展之初采取了“品牌授权经营、各地商家加盟”的方式，但是，相对应的管理规范、组织架构、人力资源等不足却在困扰“幸福树”家电连锁的发展。