“年轻人在海尔的迅速成长反映了海尔磨练和使用人才的有效机制，即赛马不相马、海豚的浮沉机制，当然也反映出海尔高速运转下的巨大压力”王海波说。

　　2001年低，海尔电脑做了一次战略调整，即原本自己生产改为OEM模式，即由专业的代工企业贴牌完成海尔电脑的生产，销售业绩也受到了极大的考验，从十几个亿一下子下滑到2个亿，因此不到半年内，华北地区的总经理也换了好几拨。2002年初，王海波临危受命，转岗到北京，出任华北地区总经理。接手人事、财务、物流、仓储、行政、服务和销售等各个环节的一对烂摊子，王海波创造了奇迹，仅用半年时间，就把华北地区的业绩从全国倒数上升到第一名!“北京市场的风向标作用很大，华北市场的局势快速扭转为全国树立的榜样、强化了信心，并为重新启航奠定了基础。”

　　2003年，海尔集团与宝成集团共同投入巨资，在上海成立合资公司，重新启动成长战略。王海波也奉命从北京到了上海，负责华东大区的工作，并再次在半年内递交了一份最满意的答卷，“把家门口的市场做好”是任何企业的重要策略!

　　自称在海尔集团“颠沛流离”的职业生涯让王海波从一线实践中慢慢琢磨、体会海尔的管理精髓。

　　“OEC和斜坡球体理论是海尔管理的重要内容。"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写,即全面质量管理法，具体来说就是O(Overall 全方位)、E(Every 每人、Everyday 每天、Everything 每件事)、C( Control 控制、Clear 清理)，"OEC"管理法也可表示为‘日事日毕 日清日高’，即：天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。”

　　实践上"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制，首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

　　斜坡球体定律是指企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻(市场)上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

　　"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大家称其为"海尔发展定律"，它也道出了企业发展的一般规律。"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)/M，即企业发展的加速度与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度;F动代表企业发展的动力之和(F动1+ F动2+F动3)--企业的动力有三个：一是基础管理的止退力;二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力;三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力;F阻代表影响企业发展的阻力之和(F阻1+F阻2)--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力;二是来自企业外部竞争对手的压力;M代表企业的质量。即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1>F阻1;日清日商解决速度的问题，使F动2+F动3>F阻2。