据《中国房地产报》沈威风/文

中国经济正处于由大国到强国，由成本领先到价值创新，由GDP崇拜到科学发展，由吸引外资到对外投资的转折点，在勾勒全球经济驱动者蓝图中，一群优秀的企业家正在引跑。企业家的领导力问题也成为焦点。

改革开放将近30年，中国出现了很多优秀的企业和企业家，但是总体上看，企业和品牌的成长以及在世界上的地位还有一定距离。在这样的背景下，我们不能不问，被我们寄予厚望的那些企业家，他们是否有能力带领他们的企业走向真正伟大？他们对中国商业的贡献和价值，以及产生的隐形财富有多大？换言之，他们对于整个商业社会的领导力，是否足够大？

2007年整个商界绕不过去的两个人，一个是马云，一个是王石。选择他们作为企业领导人的代表，首先是因为他们的企业在各自的行业中在过去一年中的表现足够出色，其次也是因为这两位领导人对于企业的社会责任问题和整体经济趋势有足够的关注和见地，同时也乐于在这方面表达自己的关注和见解。

创业者成功VS完美退身

柳传志曾经把企业的运营比作一场长跑，他认为很多企业领先了几圈之后跑不下去了，很重要的原因，一是产权机制问题，二是接班人的问题。“好比我是一个大发动机，我下面的子公司的领导，或者部门领导，有可能是一个齿轮，齿轮的意思是我把下面要做的东西规定得非常明确，你只需按照我这个去做，这样一层一层安排，这是一个典型的齿轮文化。而同步的发动机文化则是，把合适的人放在合适的位置，让他明白他的部门跟总公司的战略是什么关系，责权利怎样区分之后，他就可以在自己的部门里做具体安排，给他们充分的舞台去展现。怎样考核他们，当然也需要事先研究清楚。此外，整个公司会有一个总体计划，对他们的做法要监督。这个做好以后，很多领军人物就会冒出来。”

团队建设方面，马云和王石各自有值得大书一笔的过人之处。马云一直强调，在阿里巴巴团队文化里，讲得最多的是这句话——“我们是平凡的人，在一起做一件不平凡的事情”。我们可以把别人当精英，可以把百度、Google当精英团队，但我们是平凡的团队，我们要做不平凡的事情——通过新的生意方式创造一个截然不同的世界，让天下没有难做的生意。

在激励机制方面，因为公司组建年代较晚，结构清楚，马云也是一个愿意分享的人，故此阿里巴巴管理层一开始就有股权，到2007年上市之后更为人称道的一点是能够惠及人人，创造上千个百万富翁。马云自己也认为，“阿里巴巴今天最大的骄傲是什么？很多人说我们上市了成功了，谁成为中国首富、亚洲首富，其实我们骄傲的是让几千个人成为百万富翁，我们让几十万家的企业赚到钱，我们让上百万的创业者成功。这就是一个生态的成功。”