供应链日常管理的重点是：

-控制稳定的质量

-保证及时的交货

-提供有竞争力的价格

以上三点相互影响，共同构成综合竞争力。为实现供应链的效益最大化，普遍实行的措施是

-通过销售预测提前进行物料和生产计划

-物料库存天数最小化

-小批量采购和生产，加快库存流转

最后提到供应链整合与发展：

-规划自己将来在供应链上的位置

-你可以逐渐整合兼并处于自己上游和下游的供应链环节

-可以逐渐整合兼其它产品类型的供应链环节

台湾富士康公司现在是世界著名品牌的电脑等电子产品的主要贴牌生产商。其实她成长自一个很小规模的模具工厂。推荐阅读介绍该企业成长的《虎与狐》。富士康的成长提供了很好的供应链整合的案例。

-培养供应商与你的企业共同成长，维持彼此规模的匹配

-当供应商成长远落后于自己的企业或发展规模远超于自己，就要重新发展战略性的供应商

我曾工作于某外企A。她的供应商管理能力非常之强。她的战略是寻求有合作意愿的发展中的供应商，使自己在供应商中的份额占大部分。当然这类供应商的管理还有很多需要完善的地方，于是他们派出管理团队帮助供应商逐步成长。

有些供应商的学习成长很快，也具有更大的市场空间。几年工夫就把A的份额抛得很低。为了追求更低的采购价格，并重新确立影响力，A公司会再次寻求合作伙伴培养其发展。