第三，以沃尔玛韩国店为例，没能与韩国的合作伙伴建立良好关系，也是受挫的一大原因。本土超市则占据“地利”和“人和”优势，在供货环节上拥有大量优秀而稳定的供应伙伴。
第四，沃尔玛的物流管理系统优势没有发挥出来，比如在中国，高速公路的发展水平还比较低，使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施，沃尔玛的配送中心在中国只有深圳和天津两家，到目前为止，沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本没有赢利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，当地采购又需要一定时间来建立采购体系。
第五，IT信息系统优势并没有良好地发挥。沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。一些国家的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥，因为一些国家的供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在这些国家也无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在一些市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在美国那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在一些市场低价政策的实施。

摆脱单店赢利下降的怪圈
连锁战略是一种拷贝游戏，但企业在跨半径经营过程中，很容易出现的问题是单店赢利能力下降怪圈。比如说国美、苏宁们在以惊人的建店速度扩张时，并没有给家电连锁商们带来与之相对应的利润甚至销售回报。国美2005年上半年销售收入只增长32%，而苏宁在规模增长82%的同时，销售收入只增长43.1%。家电连锁巨头普遍出现单店利润率下降的情况。
实际上，沃尔玛的成本优势在中国市场也没有凸显出来，赢利情况也并不理想，也是一种跨半径战略经营过程中的单店经营业绩下降的一种表现。
从长远来说，连锁经营企业在高速扩张过程中都会出现单店管理水平下降、单店经营能力下滑的问题，也可以说不能避免，但是通过一些措施可以降低赢利能力的高速下滑。以笔者的观点，主要可以从如下几个方面进行努力：
在连锁经营前期，可以通过如下策略提高未来单店赢利能力。
第一，合理地进行连锁布点的密度。实际上，任何一个市场和一个城市，对于某产品的连锁销售来说，是有一定的市场容量，密度过高就会导致“自相残杀”；密度过低，就会导致顾客不便，竞争对手趁机进入。所以建设一个“城市模型”，可以有效地对该市场的布点规模和价格水平进行科学规划。
第二，合理的店面面积。店面的面积过大，也很容易使店面的有效资源得不到充分利用，单位面积的管理成本高、赢利能力低；面积过小，则不能满足高峰期间的经营。