在沃尔玛所做的一项调查中显示，大多数人这么看待沃尔玛：沃尔玛都是些兼职人员（事实上2/3是专职）；支付最低薪酬（事实上，所有员工待遇都高于当地最低薪酬，在当地具有竞争力）；无任何福利（有福利）；工作无前途（事实上，70%的经理都是从计时工开始）。
沃尔玛正在努力改善企业的名声，它必须加强宣传，增进大众对它的了解，尤其是对它的员工和工作的了解。
沃尔玛：跨半径的艰难一跃
引语：沃尔玛开始朝海外扩张时，总有一股浓得化不开的“洋味”，比如在民风拘谨严肃的德国，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切，却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。如今回顾沃尔玛在国际市场的得失，对于急欲国际化的中国企业有不小的借鉴意义。
刚刚度过二十岁的中国企业已经有了一种抢滩国际市场的“冲动”,全球零售巨人沃尔玛百货公司也在其二十多岁的时候开始了国际化的征程。然而即使是沃尔玛，在跨越现有经营半径后，竞争优势也大打折扣，日前沃尔玛刚退出南韩市场，究其原因，不够本土化仍是关键之一，回顾沃尔玛在国际市场的得失，对于急欲国际化的中国企业有不小的借鉴意义。
得失参半的跨半径品牌运作
1991年山姆和罗伯森一起到墨西哥，视察公司第一家国际商店的地点。这家山姆俱乐部稍后在当年开业。这是山姆·沃尔玛第一次参与国际商店的实践。
对于美国公司来说，到海外发展业务存在很大的挑战和风险。除了麦当劳、肯德基和必胜客等少数快餐连锁店外，没有一家有分量的美国零售业者成功打入国际市场。在美国国内，他们拥有采购势力、商誉和庞大的规模带来的成本效益，可是这些能力很难输出到国外。
向海外发展，不仅面临着物流、运输之类的技术限制，也必须设法把企业文化融入国际业务。当然移植文化是沃尔玛在国际化征程过程中出现的最大问题。
在阿根廷，顾客潮汹涌，使货架之间的走道显得太窄；肉品部没有当地最喜欢的一些肉食；首饰部则看不到当地流行的金饰。在墨西哥，沃尔玛百货出售的网球在高海拔地区蹦不起来；商店开辟了宽大的停车场，却发现顾客都乘公交车上门。后来公司解决了网球问题，并推出往返公交车，顾客可以在商店门口下车。墨西哥曾为沃尔玛百货惹出特别多的麻烦。当地分公司一度决定不需要沃尔玛百货最重要的天天平价政策，也就是所有货品全部以折扣价出售，而不只是对几种产品打折，分公司擅自做了主张，背离了总公司的方针。
沃尔玛开始朝海外扩张时，总有一股浓得化不开的“洋味”，和当地的文化格格不入。比方说，在全民疯足球的巴西，沃尔玛大力促销高尔夫球杆；在天气炎热的墨西哥，沃尔玛积极推销溜冰鞋；在民风拘谨严肃的德国，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切，却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。
沃尔玛跨半径经营五大难题
沃尔玛企图在全世界复制其在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡失败。这里第一个问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。
同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。在德国、印尼、韩国、中国，沃尔玛的经营都未能达到预期目标。
第二，沃尔玛在经营战略上本地化还存在问题，公司完全由外国人管理，难以准确掌握市场形势，就连一些非常细小的事情都要请示本部之后才能作出决定。比如在韩国，韩国本土超市由卖场内的核心经营者直接作出决定，这就使得本土超市在决策速度上更胜一筹。而像三星特易购和costco等都是任用韩国人经营，因此各卖场的年营业额高达千亿韩元以上，并不亚于韩国本土超市。
