2005年12月8日，春秋航空首次开辟飞温州的商务航线，为了这次温州首航，王正华让手下的人提前做了很多宣传。甚至于温州市市长都准备在温州机场迎接春秋航空的飞机。可是，就在温州首航的前一天晚上，机组报告说驾驶舱前面一层玻璃上有一个很细微的裂纹。尽管对照飞行业内的《飞机最低设备(放行)清单》，这种故障在可以飞行的范围之内，但是出于安全考虑，王正华还是决定取消第二天的温州首航。这让春秋航空承担了近20万元的直接经济损失。

　　省钱有道，春秋航空赚钱秘诀又是什么呢？王正华说，春秋航空的目标客户定位在三个层面：旅游客户—这是春秋国旅的老客户；自掏腰包的商务旅客——这部分群体对价格敏感；年轻的都市白领——他们赚得钱多，但是花钱的地方也很多，而且他们上网购买机票的能力很强。第一部分主要依赖春秋国旅年组团200万人次的庞大客源网络，它每年可以为春秋航空贡献40%的旅客量；余下的60%则依靠春秋廉价的机票政策和优质的服务。

　　为了体验乘客的心理，提高服务质量，王正华和管理团队每次都自己装卸行李包和推行李车。“只有离客户近了，才能与竞争对手拉远距离。”他说。

　　春秋航空沿用了春秋国旅全面质量管理系统(TQC)，比如在质量回访环节，春秋航空要求原汁原味：一，回访员一定是外行，最好是人力资源或财务人员来做；二，原原本本反映客人的评价，哪怕客人说的脏话，不用加工，用特殊符号记下。王正华告诉记者，目前乘坐春秋航空2次飞机的回头客有50%-60%，乘3-4次的在20%-30%，比例很高。而春秋航空的平均客座率是95.4%，高于老牌的航空公司2成之多。

　　吴琪分析，欧洲一些成功的旅行社也有旅游+航空的商业模式，但是它们的发展轨迹是旅行社—包机—不定期航班—定期航班。与之相比，春秋则是跳过中间环节，从包机直接过渡到航空公司运营，这一独特的商业模型尚需市场检验。

　　春秋大梦

　　生存，或者灭亡，这是每天摆在王正华及其团队面前的一个问题。与老牌航空公司管理团队多为飞行员出身不同,王正华的管理团队显得异常“另类”，王正华原本是上海一个区的党工委干部,而CEO张秀智原来是上海纺织厂的一名女工,后来与王共同创建了春秋国旅,是春秋国旅当年最优秀的销售冠军；运输部经理朱沪生，之前是上海一家贸易公司卖玩具的销售经理；研发独立航空网络系统的CTO之前是一位知名跨国IT公司的一位高级工程师；春秋高管团队惟一一位民航出身的高管是执行总裁葛学进，此前是山东航空一位副总经理。