海尔的家电/家居?家装一体化战略
创建于1984年的海尔，在张瑞敏的领导下，如今早已是销售额过1000亿的超大型企业了。（关于海尔的发展及其扩张模式，请参读本人博客—海尔集团的经营模式的多重利用，在此不再赘述。）
经过了创业、品牌与经营模式的确立、高速成长和国际化的海尔，今天同样面临着家电行业利润极度微薄的难题。那么海尔又是如何寻求突围的呢？
其实，早在2004年海尔就提出了家电/家居一体化的模式，只不过那时仅仅针对单个家庭的，没有形成规模效应。今年也就是前不久，海尔把以前没有形成规模化的家电/家居一体化逐步向规模化拓展，以期赢得利润的最大化。海尔与白安居、搜房网等合作，逐步向楼盘装修拓展，提出了I-HOME和U-HOME合作计划。即通过家居和家装促进家电的整体营销策略。当然家居和家装行业的利润率确实要比单纯的家电行业不知要高出多少倍。
然而这项策略也不过是海尔在其家电领域实施的一个外延策略而已。说白了还是一个多元化的策略。但这项策略的整体技术含量以及其进入的壁垒并不高，如果其他家电企业也参与到这块蛋糕的划分当中来，海尔又将如何应对呢？却是一个耐人寻味的尝试。
TCL的两条腿联姻战略
在李东升的带领下，创建于1981年的TCL集团如今也已成为年销售额超过500亿的大型跨国企业。其发展的规模和速度都是高速的。目前拥有3个上市公司，海外销售收入已经超过本土销售额。在创业期和高速成长期TCL的主打产品也是彩电，如今也已成为横跨多媒体、移动通讯、核心零部件等多个产业领域。
在国内的家电企业中，TCL的国际化应该说是起步较早的，始于1999年。当时在长虹的发动下，国内企业已经多次陷入价格战的深渊。面对越来越激烈的竞争和日趋微薄的利润,TCL选择了在彩电（规模化）与通讯领域（手机的利润率较高，市场较好）两条腿联姻的突围战略。
2003年，TCL先是并购整合了国际彩电巨头汤姆逊的彩电业务，整合后的公司年产彩电1800万台，一举成为全球最大的彩电生产企业。然而由于战略的缺失，这场跨国婚姻可不算成功。2004年，整合汤姆逊后的TCL并未看准欧洲市场的发展趋势，还在大力生产CRT彩电，而从2005年起，不管是欧洲还是世界市场，平板市场份额的急剧上升，导致TCL在彩电领域出现了多年未见的巨亏。
在彩电行业选择规模化突围的同时，TCL还同时在2004年选择了与阿尔卡特在手机领域的合作，两家成立了合资公司，然而同样由于战略缺失加之水土不服，2005年的年报中TCL的手机也并未如预期那样给TCL带来突围的征兆，同样是巨额亏损。
好在其后TCL及时调整了其战略方向，对彩电和手机业务重新进行了重组和整合。通过战略重组2006年TCL的彩电和手机业务已逐步走出了亏损的泥潭。可以说TCL为其选择的联姻突围战略，由于中国企业对国际并购的陌生而付出了代价，但这也正是迫使李东生采取“鹰的重生”系列企业文化改革的原动力，也同时为中国企业的跨国并购提供了极其重要的参考。
