集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。在最新的市场变化中，随着竞争态势的复杂化，企业真正操作的手段和理念远远超越了所谓的传统分销、直销概念。为企业设计符合企自身业务的价值链，设计良好商业合作伙伴关系，为最终客户服务成为整个价值链的核心。
2007年4月26～28日，联想举办了渠道伙伴大会。联想集团大中国区渠道销售部总经理王鹤麟表示，今年联想在渠道方面不会有大的调整，对目前的联想来讲，集成分销已经证明是成功的渠道模式，2007年会继续坚持。“我们要做的，就是强化集成分销模式，深耕区域市场”。对于早已开始在5、6级市场安营扎寨的联想来讲，抢在惠普进攻之前稳固自己的地盘已经是当务之急。
5、6级市场早已安营扎寨
以渠道见长的联想，一直采取的就是区域代理制。2004年，联想更将原有的7个大区细分为18个分区，110个网格。从那个时候起，在每个细分的区域网格，联想都部署了专门销售人员。联想对国内区域市场的掌控，远远超过了包括惠普在内的任何一个IT厂商。
虽然联想的200余家分销商，4000余家合作伙伴早已覆盖了国内1~6级市场，但如果惠普真能把渠道的触角伸到五级市场，显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。
第12页：渠道竞争力——戴尔、惠普渠道策略
2、戴尔
今非昔比，直销模式如今成为戴尔前进的包袱
戴尔与联想、惠普的最大不同，就是其采用了直线订购的销售模式。直销对于戴尔来说不仅仅是一种成功的营销模式，它几乎是戴尔所有战略核心中的核心。曾经，戴尔靠直销取得了不俗的战绩，并获得了全球PC销量第一的宝座。
但如今，直销却成为戴尔前进的包袱。首先，当竞争对手在大客户市场上与戴尔展开激烈争夺的时候，戴尔手中唯一的武器却由于缺乏匹配的服务模式在个人用户市场上力不从心。其次，直销在中国市场遭遇了“水土不服”：一方面，这与中国人“眼见为实”的消费行为有关；另一方面，随着PC行业新增市场逐步向4-5级市场延伸，戴尔原有的直销模式正面临无法触及区域市场的困境。
打破单一直销模式，绕过渠道商而选择进军零售市场
运营状况的不佳、销量的下滑、竞争对手的挑战、个人消费市场的失利等等因素使得戴尔做出一个艰难的选择，打破传统的直销模式。
目前，戴尔的渠道策略正在发生变革：第一步，继重庆、南京成功开设产品体验中心之后，2007年4月2日，戴尔在国内的第三家体验中心正式落户天津。第二步，从6月10日开始，戴尔在美国、加拿大和波多黎各三国的3000多家沃尔玛超市销售其电脑。第三步，戴尔打破直销模式，绕过渠道商而选择进军零售市场。9月24日，戴尔宣布与国内最大消费电子零售商国美电器结为合作伙伴，从10月1日起在国美遍布全国的50家主要门店销售戴尔的消费数码产品。
