实际上我觉得厂家和经销商的利益是一致的，都是要通过经营来做大、做强，所以我们厂家来说，我们不光给他产品授之以渔，我们还给他怎样经销产品的盈利的一套模式，我觉得这是最重要的，这种做法也是国际品牌通行的一个做法。现在我们长安铃木内部叫HSOS，效果非常好，高效销售运营系统，这套系统实际上就是为了提升客户满意度工程做的，经销商现在他们在北京做了几家，反应非常好，销量明显提升，实际上很简单，就是让你客户高高兴兴的买车子，买完车以后怎么做服务，怎么非常高高兴兴的愉快的做介绍，就做这些，所以我们清醒的认识到必须让客人非常满意，这是厂家和受共同的目标。

　　主持人：特别在中国市场经济型轿车，铃木定位的这些车型在中国竞争很激烈的，目前的确来讲自主品牌占有的量应该说对长安铃木来讲、对合资品牌来讲冲击是很大的，你个人怎么感觉，就是说合资企业，特别像长安铃木该怎么应对这种挑战？

　　王惟：去年我来的时候就意识到了有一点，我在分析中国市场的时候，我发现长安铃木在02年第4位、第6位，曾经做过中国乘用车前10名，去年掉到第13，今年还在下滑。我分析了一下整个长安铃木的产品线，过去就是一个奥拓，一个羚羊，这两款车的定位很简单，两厢轿车的性价比最低，羚羊是三厢，也是性价比低。你如果从营销学来讲，波特理论当中做生意来讲只要成本领先你的生意就会很火，从2000年以来迎来汽车市场的一个井喷，实际上整个汽车产品已经就成为一个时尚产品一样得到消费者的一个认同和喜爱，这是一种必然的趋势，我语言汽车市场就跟手机市场一样，现在家庭买两部车子，我现在发现 也开始占一定的份额。铃木推出雨燕以后，今年推出SX4，实际上我们就意味着战略要调整，我们和民营企业相比成本绝对领先不了，合资企业有它的一整套的运营成本管理模式，尽管长安铃木在铃木的支持下经营管理是非常好的、成本做的很好，但是和民营企业相比，和刚刚进入这个市场求生存占有一席之地的这些自主品牌相比的话，我们无疑在成本里面是没有优势的，必须走一个差异化的产品行销策略，这是必然的一个趋势。