处于立足期的中小企业，生存的压力已经大为缓解。管理的首要目标是实现高速成长，管理的主要任务是融入环境、把握机遇、努力壮大企业。这一时期，主导企业的是战略管理、生产现场与过程管理、营销管理。首先，面对众多的市场机会和十分有限的资源，企业只能“有所为、有所不为”，找准自身的战略定位，选择最佳的业务领域和适宜的竞争战略。定位不当常常是中小企业在这一阶段遭受挫折的主要原因。其次，优质的产品与服务是中小企业在这一阶段赢得市场的基础，但现实条件却常常向企业提出严峻的挑战，时刻威胁着产品与服务的质量。企业的技术尚在完善之中，员工的熟练程度也需要进一步提高，生产规模、人员、部门等都在大规模扩张。为此，企业必须把生产现场与过程管理放在特别重要的位置，确保产品与服务的品质。再次，作为市场中的新加入者，在争夺市场过程中，中小企业必须高度重视市场营销工作，加强营销管理。

　中小企业在这一阶段的战略管理工作，主要依赖于创业者的战略远见。而在生产现场与过程管理、营销管理等方面，重点在于引导员工按照企业提出的要求积极开展工作，充分发挥每个部门、人员的积极性。一方面，企业有必要在生产过程中引入质量管理制度，如推行全面质量管理等，以不断提高产品与服务的质量；另一方面，面对日益膨胀的员工队伍，企业必须构建人力资源管理制度，特别是人员选拔制度、考核制度、薪酬制度和奖惩制度，确保把每一个员工选派到最适合其工作的岗位上去，保证员工的贡献都能得到客观公正的评价，并因此获得与贡献相一致的报酬、福利等。

内部重组期：重构产权制度和法人治理结构

　　内部重组期是指中小企业从完成第一次高速成长到开始第二次高速成长之间的内部调整阶段。伴随着立足期的高速增长，中小企业的生存压力得到充分缓解，创业者的心态也从如履薄冰转变为踌躇满志。此时，企业成长中积聚的各种内部矛盾冲突逐渐浮现出来。能够及时得到调整的中小企业，将会迎来更加广阔的发展空间；调整不力的中小企业，则往往因此元气大伤。

　　这一阶段中小企业的显著特征是：

①具备了较强的竞争实力。企业已经在市场竞争中崭露头角，虽然还不具备与行业中领先企业正面抗衡的实力，但已经发展成为行业中重要的成员。

②初始创业者发生分化。在外部竞争压力相对得到缓解的同时，企业内部人员之间的矛盾冲突加剧。特别是，当初共同创业的企业高层领导人，会因为财富分配不公、对企业未来发展方向存在不同看法、能力差异等而出现分化。