在亨利·福特晚年时，福特汽车公司已经风雨飘摇。他的孙子从祖父的手里接过了掌管公司的任务。为了挽救这个摇摇欲坠的公司，福特二世聘用了一大批杰出的管理人才，如原通用汽车公司副总经理内斯特·布里奇、后来担任过美国国防部长的麦克纳马拉等。福特公司在这些人的大力改革下重新焕发了生机。“福特王国”又一次迎来了它的事业顶峰。
但是，福特家族固执的血液又一次发作，福特二世继承了老福特的独断专行，他开始嫉贤妒能，为福特的再次辉煌立下功劳的布里奇、麦克纳马拉等人纷纷离开公司。福特二世还接连解雇了三位和他意见不和、功勋卓著的总经理。失去了人才的福特公司再次开始败落，最后只得把整个公司的经营权转让给了福特家族以外的人。
如果员工只是被当作商品，当作用工资雇来的打工者，那他们自然没有义务和公司同发展共命运。当员工不被尊重的时候，他们自然没有积极性，企业也不会取得好的发展。在独断专行的企业环境中，员工更倾向于消极抵抗，甚至是掉头而去，而不是努力去执行管理者的命令。
与员工建立良好的合作伙伴关系的企业则不同，在这样的企业里，员工得到了极大的尊重，他们的工作积极性也充分地发挥了出来，从而为企业创造出更大的价值。名列世界500强企业第42位的惠普公司的管理之所以优秀，靠的就是这一点。
在惠普，对人的重视是公司管理中最重要的一个方面。惠普采用了开放式的管理。在惠普成立的18年间，公司没有设立专门的人事部门，以便管理者和员工之间保持高度的接近和联系。直到1957年，惠普成立了人事管理处，但是惠普的创建者比尔·休利特为它慎重地确定了角色和职能——它是只用来支援管理工作，而不是替代。
