销售额背后的困惑

武汉某电子科技公司成立于1994年，总经理是计算机专业出身的年轻人。公司的成立完全是因为当时掀起的电脑热，小伙子头脑灵活，一开始利用业余时间为人攒机子，后来干脆辞去机关电脑中心的职务，连挣带借筹了10万元成立了这家公司。公司一开始什么都干，总经理带着几个能干的学徒，卖软件，做维修，第一年赢利50多万，在附近的城区做出了名声。

第二年，公司开始走上了产品代理之路，其中也包括销售HP的PC和服务器。公司规模迅速扩充，设立了销售部和技术持部。公司在原有的客户关系的基础上，向其他城区和邻近县的企事业单位进军，公司业务增长很快。总经理除了主抓客户外，身兼数职。为了维持员工的稳定性，他想出很多办法，开始将一些单子交给员工做，并开始采用业务提成的办法，一些竞争对手的业务骨干也跑来加盟，公司在当年实现销售额800多万。

经过一年多的代理业务，公司反复权衡和核算，于1996年中决定只做HP的全线代理，此时公司已扩充至50多人。1996年市场竞争已经相当激烈，为加强销售力度，提高员工的积极性，公司进一步放权，将业务提成提高了相当多的点，公司当年销售额达到了空前的2000万元。

1997年公司决定进一步加快发展，引进了许多新人，以扩大销售队伍，赢利提成也很高。总经理发现，员工互相之间出现了拿单竞争，由于提成以合同为凭据一些客户款回收不力，甚至出现了虚报合同的现象，另外，公司一直强调的技术支持和售后服务跟踪不力，客户抱怨增多，虽然1997至1998年销售连续增长60％，但实际利润却比上一年下降了。而且在当地，经营惠普产品的公司很多，有惠普授权的经销商，也有“炒货”的经销商。在这种情况下怎样更好代理惠普的产品，成为该公司总经理日益关注的问题。

总经理决定看看其他代理商是如何处理这些问题的。在HP公司的帮助下，他走访了其他一些城市的HP代理商，并参加了HP举办的营销管理培训。经过多方借鉴和思考，他渐渐找到了解决问题的金钥匙。他决定在业务组合上改变原有的单一以卖产品为赢利手段的模式，逐步将技术服务、维护服务和信息引入到公司里来，为公司创造高附加值的新赢利区。这样又能逐步解决公司收入严重不平衡的矛盾。其次，他还决定加强营销队伍，采取一系列的措施规范销售人员的权利和责任，制定了合理、科学开发客户资源的客户管理制度。他相信自己一定能率领公司渡过难关，实现更高的增长。

突破营销管理的误区

像代理商这销售型企业，增长的动力来自于销售更多的产品。大多数的企业都是依靠大量销售获得初期的发展，所以一般都对销售人员鼓励有加，采取提成或物质奖励的办法。然而企业在发展，随着企业员工的增多，部门分工同时又相互支持程度的加深以及客户复杂程度的提高，原有销售人员单独作战的局面大大改变了，这是因为我们的外部市场发生了根本的变化，由卖方市场转变为买方市场，服务的方向也由以产品为核心转向以客户为中心了。首先，销售不是等客上门，而是主动销售，即顾问式销售；其次，销售常常不是个人作战，而是要形成技术支持、销售和市场推广等各部门协同作战形成销售小组来进行；再次，再也不是单独卖产品了，服务才是根本，这包括产品服务、技术支持服务、应用方案服务、系统集成服务、售后服务、维护服务等，这几项每一项都有可能形成业务,甚至产品以外的服务能产生更高的附加价值。这几个变化要求企业改变原有单一以产品销售为核心的业务模式，重新界定业务组合，并按照业务额重新进行利益平衡。所以，以前的销售手段和方式已经不能适应企业再发展的要求，所以加强产品、形象的营销管理，才能使企业“上台阶”。而现有的以销售为核心的业务体制，不能将企业形象、产品形象的内涵完整的表达给客户和受众。因此，必须将在销售队伍的基础上建立营销机制。