全球十大芯片制造商的台积电，董事长张忠谋更是亲自实施师徒制。他自己就挑选两三位高级管理者来担任他们的导师。师徒制度也会落实在台积电员工的绩效考核上，比重高达员工成绩的一半，另外一半才是针对个人专业的部分进行评估，以决定个人的薪水增加幅度、员工分红比例。所以，对师父来说，如果想自己得到升迁，首先是要帮助下属能够升迁、成长。

　　在IBM为了培养管理接班人，自2000年开始推广的EA制度(执行特助，executive assistant)。每年从各部门，选出四位职等三级以上、有资格任管理职位的专员，担任地区总经理特助。一次三个月，一年分四梯，让每个受训的员工在一整季里，都可以完整看到这只“蓝色大象如何跳舞”。

　　IBM人力资源部副总经理柯火烈毫不讳言指出，这就像接班人训练，提高你的层级，观摩怎样做一位主管。从草拟演讲稿、架设会议设备的小事，到紧盯项目执行成果，都是这群“总经理徒弟”的工作。

　　师父并非完人

　　现代经理人需要不同的良师顾问

　　“这个工作是提高自己高度的机会。”曾在去年担任IBM总经理特助的公关部主管许雅萍提到，过去，对于每个部门的职掌和工作实况，只是一知半解。跟在总经理身边的日子，更了解每个部门的实际运作情形。譬如，以前她会认为，业务部门就是卖产品给客户，后来才知卖产品就像在打仗，是正面迎敌，还是打迂回战来赢过竞争对手？事前都要有绵密的策略规划和推演。

　　许雅萍观察到，每周，总经理会拿着业绩报表跟业务部主管开会。密密麻麻的数字爬满这张纸，但总经理就是有办法从数字中看出问题，再针对问题对症下药。除了人事布局和财务分析无法让特助过目外，只要工作需要，其他重要文件都可以让特助过目。

　　“职场中最常见的师徒关系，就是直接主管，其实很多人已经在无意间实践着师徒制度。”Stephen Graves也提醒说，“但是也有很多人，与自己的主管间却不是师徒关系，甚至是敌对关系。”他强调，与直接主管对立并不是聪明的做法，因为这直接关系到师徒关系的一个宗旨：师父越成功，徒弟越成功。“无论你喜欢不喜欢他，甚至你对他的能力表示怀疑，你都必须毫不犹豫地帮你的主管成功，因为他成功之后才能轮到你。”

　　“不过单单一位良师，他的专业、经验和视野及人脉关系可能不够宽广，对你的成长帮助可能有限。现代经理人需要不同的良师，让你面对更新、更复杂的困难时依然可以胜出。”这是隆纳德·耶波博士(Ronald N. Yeaple)在《高薪俱乐部》一书中，对寻找师父提出更高的建议。因为他认为，如果只跟着一个师父，那么很可能你的成就永远在他之下，而且任何一个成功者也都难免有他的局限，可能他过去三十年的经验有一些已经不适合未来三十年使用。