企业家在进行跨国经营战略的制定时应思考几个问题：第一，为什么要走出去？“条条大路通罗马，你去罗马干什么？”国内是否真的没有了生存与发展的空间；第二，走出去的实力和能力，关键在企业跨国经营的运作与管控能力；第三，对跨国经营的政治（战争和内乱）风险、金融（国际金融市场、国际利率变动、蚕食式征收、汇兑限制、转移、违约、延迟支付）风险、法律风险、市场风险、国家或企业贸易摩擦纠纷风险等是否有充分的了解、认识和应对、承受能力。

　　第三、 企业做大要注意

　　现如今，做大做强是企业界的口头语。在不少场合和媒体，我们经常看到不少企业家们饱含着对企业无限热爱和振兴民族经济的情怀，声情并茂地发誓：我们的企业要在3—5年或5—10年进入世界“五百强”，或者成为全国第一、亚洲第一或世界第一等等。我们丝毫不怀疑这些企业家们的赤胆忠心，我们对他们充满着尊重和敬佩；我们也不认为进入“五百强”或成为“第一”有什么不好，相反我们认为中国的经济规模总量与中国企业进入“五百强”的数量不成比例，我们也因此而忧心如焚。我们唯一疑惑和担心的是这种“做大”情结会遮挡企业家犀利的眼睛，会骚扰企业家脆弱的理性，会煽动企业家忘乎所以的激情。在这种“做大”情结下面，一种盲目的战略选择暗流在悄悄涌动，而所谓的“低成本扩张”、“多元化经营”、“品牌延伸”等理论则成了企业家们进行战略决策的法宝和圣经。于是，一切便顺理成章地出现了：做洗衣粉的卖起了饮用水，做胃药的卖起了酒，做酒的也卖起了药，白色家电向黑色家电延伸，黑色家电向白色家电渗透……于是，九十年代中期国内企业掀起一场旷日持久的收购、兼并、重组、合并浪潮，此起彼伏的跨行业、跨区域多元化扩张似乎成了企业成功的标志和途径。在这场带有“大跃进”遗风的跑马圈地运动之后，不乏成功的个案，但深陷泥潭、壮烈牺牲的企业却不记其数。回顾这段如同发生在昨天一样的欲望膨胀的历史故事，我们不禁要问：“五百强”和“第一”是一种荣誉称号么？“大”就是好、就是成功么？“五百强”和“第一”的背后是什么呢？