民营企业发迹过程四种角色

第一阶段；操作角色；

企业在创业过程中，白手起家，企业的宗旨，现金，方针，政策，制度，团队的构建等；还有基础性，方针性，原则性的东西都需要老板自己亲自规划，而且事无层细，老板都要过问，甚至亲自动手。也就是说，再企业创业阶段，老板担任着企业几乎说有的角色，既是一名普通的管理人员，同时有时一名一言九鼎的领导人员；显然不是“金金”计较的企业股东。如果老板不干活，企业的“齿轮”就停了更无法掌握生产经营过程中实际发生的一切，变化对事情也没有说服力。所以，这时侯相当甩手掌柜的根本不可能，很多成功的老板在回忆这一阶段时感慨颇多，不错，我们只要想到亿年前水里的鱼登陆为青蛙的艰难，就不难理解了。

第二阶段；监管角色；

企业人员都基本到位，基本框架搭建起来之后，一切经营业务都进入了正常运转轨道，这时，老板也就没有必要大事小情都要过问了，此时期老板的主要工作任务就是监管员，是否按规章制度办事，经营中是否有新的问题出现，一旦出现问题立即组织人员解决。这时期的老板尽管可以甩手掌柜不干具体的活。但必须盯在一线，也就是亲自管理企业，毕竟此时期的企业文化还没有完全构建起来，制度还许多不完善的地方，企业的员工队伍还不稳定还不能形成自觉遵守业务流程的工作习惯，老板本人如不亲自监管，将会影响到企业的正常运转；

第三阶段；领导角色；

老板扮演领导角色是指老板要达到无为而治。企业无发展一定得成度，不但经营纳入了正常的轨道，就连管理工作也都日见正常化，程序化，此时老板就应该违步退出管理角色，而把日常的监管工作交给各监管部门进行。不然，一是自己管不过来、二是替监管干活、反而会挫伤监管部门的积极性、此时的老板因为企业的壮大、有更多的决策工作及部协调工作和员工积极性的发挥、要更多的考虑企业的宏观发展方向、只有如此、老板才能把企业做上一个新层次，和一个新台阶；

第四阶段；股东角色；

等企业发展一定的规模，形成了公众性企业；企业的文化底蕴已非常深厚，企业的经营活动不仅是企业的常规活动，而且是外企业及主社会中一项重要“龙头”牵一发可动全局，企业员工有一种自柔感和满足时，老板可以退出领导角色，已有了高水平高水准的职业经理人团队负责，老板只管定期分红就行了。

如果老板不能随着企业的发展完成以上角色的转变；企业要想继续发展壮大那只能是异想天开；也许，全才型的老板自认为有能力同时扮演好所有的角色，但随着企业规模的不断壮大，老板不仅自己累死累活，而且员工，最终累的企业跑不起来，只能是维持在作坊、夫妻的水平；

有很多民企业从小做大了，但却有更多的民营企业长期停滞不前，其中有一个主要原因，就是企业老板没有完成角色转换。