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图1:“人力资源圈”与组织战略相符合
从图1可以看出，组织为获得最大利益，需要实施人力资源的重构与整合。在重整人力资源结构时，特别是集中于行政管理工作的人力资源团队很可能被批评为是“被动”的，并且被看作是一种成本。处理文书工作、关注员工需求和管理人事政策消耗了很多时间和精力。由于人力资源团队的关键目标必须提高成本效率、组织竞争力和客户服务，所以它们之间的矛盾必须解决，方法之一就是通过信息技术承担日常事务中人力资源部的职能。
3 战略人力资源部门的管理者如何实现这种“战略”优势？
要培养管理能力，我门不能满足于“看着后视镜开车”。只看那些优秀组织和管理者已经作了些什么是远远不够的，我们还必须对未来进行充分的前瞻。也就是说，在与组织战略相结合的同时，要能够预测一些可能发生的变革，对组织及其成员进行定位，从而有效应对新挑战，发挥战略人力资源管理的“新”优势。
首先,要把“人”作为组织的关键性资源。
人是组织发展的原动力，其中的高层管理者更是组织进行变革的主导者。我们必须坚信：没有人，组织就不存在。战略人力资源管理必须改变以往管理者认为的钱是组织最稀缺、最有价值的资源的误导观念，现在对大多数组织来说，尤其是那些财务状况还不错的组织，真正关键和稀缺的资源是优秀人才。高层管理者很难在所有的关键岗位上设置一批能够有利于实现组织战略目标的优秀人才。许多组织发现，就某一特定部门的发展投入100万美元的资金相对还容易一些，但想找到一个合适的人选完成预定的目标可就难多了。
