第二点，求大于供。目前中国的教育体系和环境还不能够培养出大量适合公司需要的人才，更缺乏马上可以用的人才。中国人才的职业化程度包括语言能力、职业精神、一般岗位技能等都比不上印度。人才本身的匮乏，造成了供给上的紧缺。另一方面，人才市场不够透明，信息不对称，造成了供给和需求无法匹配，公司找不到想要的人，而好的人才也找不到合适的企业。

　　第三点，关于以人为本的问题。由于对人才的看法不明晰和标准不统一，尤其是老总的看法，也会给人力资源管理造成很大的问题，无法明确人才的选拔、留用标准和激励方式等等。尽管很多老总都在说要大力培养人才，但是投个广告几千万没问题，人力资源要做个项目，即使只有一百万，也很困难。所以，其实还没有建立起真正的“以人为本”的价值观。

　　针对以上中国人才市场的现实问题，袁凌梓觉得解决之道在于“软硬兼施”。

　　其一是建立明确的“雇主”品牌。企业招人难，尤其是中小企业，用什么资本去吸引人才？即使公司有足够的资本，但是人才在选择企业时往往是综合的考虑。因此，企业应该树立“雇主”品牌，建立良好的形象，就像产品品牌一样，有效地传递到市场中去。

　　其二，建立明确的识别人才的体系。为什么企业看不到希望要的人才，其更深层次的原因在于企业没有对自己所需要的人才做一个非常好的定义。

　　其三，“两硬一软”用好人才。用人的方式，一是创建适合企业的激励体系，将激励杠杆融在企业的各个环节中，将会对核心人才的潜力发掘以及人才保留会产生非常大的作用。第二是创造良好的企业环境。不仅有良好的人事环境，如很好的待遇，还要建立良好的业务流程，让员工做事能够更顺手，更放得开手，由此获得更多的成就感。要清除不利于人才保留的不好的企业特点，如官僚主义、公司政治，提高经理人本身的经营水平。这是“两硬”，指把人才的硬件环境建造好。所谓“一软”，指管理者能力的培养。要培养直线经理人的管理能力，带队能力。因为现在员工流失的一大原因是下属觉得上级的能力不够，所以培养领导人本身的能力非常重要。概括起来，“两硬一软”就是得强调激励、环境和领导者的能力。

　　其四，价值观留人。留人有很多方法，很多企业都有所谓的员工保留体系，大部分企业的做法是把薪酬体系优化再优化，然而根据袁女士多年来的经验，最终还是要靠价值观留人。在中国目前这样的环境下，企业不要设置太高的员工保留预期。根据华信惠悦的调查，员工在一家公司留三年就很不错了。虽然真正能够沉淀下来的人在能力上未必是最优秀的，但一定能认同企业的价值观，能够走到底，所以留人最好的方法还是价值观的认同。

　　第五，育人自救。由于当前中国人才市场最大的特点是缺少企业马上就可以用的人才，好的人才大家都在抢，所以企业一定要自救。根据华信惠悦对大企业进行的一个调查，像摩托罗拉、惠普都有长期培育人的计划。培养人必须要有投入，虽然短期内未必能够见到效果，长期必有回报，掌握公司重要资源的CEO尤其要重视这方面的投入。这也是企业解决人才困境的一条重要途径。

　　承上启下，横向整合，拔苗助长

　　信德集团联席董事、中国区负责人谷庆作为职业经理人，为留用员工总结了三句话：承上启下，横向整合，拔苗助长。

　　所谓承上启下就是一方面将股东会和董事局的意思向分管的区域传达和执行，并代表所管辖的员工在必要时和董事会、股东会进行抗争。在启下时，谷庆将自己的角色定位为一个教练，培养下面的经理人，并给他们建立一个良好的环境。横向整合涉及到与总部和其他区域的人员的协调，把不同的资源整合起来，便于核心员工发展。谷庆的拔苗助长，指的是换位思考。让核心员工学习从管理层的位置进行分析决策，这样既可以考察其表现，又能让核心员工获得更多精神上的满足和被重视的感觉。