在刘飞看来，换人是必需的。“要不换脑，要不换人，而有些人并不愿意做出改变，所以这些人一定要换掉的。像BenQ西门子当时的想法，以为你只要给钱，旧的管理层就能做好，这根本是不可能的事情。”但刘飞并没有就此派人接管。相反，他安排原来公司的CFO接手，同时还撤回了TCL派往T&A欧洲的30名员工，之后也再没有派一个人过去，无论是欧洲还是拉美都是如此。

　　“总部对业务的管理可以通过出差完成，当然，我们也更借重于财务系统。”他说，“你要相信本地管理者，因为最终企业还是要本地化的。”

　　刘飞要求新管理层提高企业的运营效率。当然，困难还是存在，三个季度后，刘飞又换了一个总经理，这一次上任的是原阿尔卡特手机部门的市场总监。2005年12月，也就是合资15个月后，合资公司就实现扭亏，比预期的18个月提前了三个月。在刘飞接手后，TCL通讯海外业绩保持了稳定增长，为2006年TCL通讯中期整体赢利奠定了基础。

　　不过，既使是双方股东各投了2000万欧元，当时的情况仍然相当危急。2005年12月时，这个有70亿元人民币盘子的企业，股东权益已经降到4000万元人民币，当时刘飞和CFO的压力可想而知。

　　为了将研发力量保住，刘飞还给TCL通讯做了一次“心脏移植”。2006年2月，刘飞在深圳成立捷开通讯(深圳)有限公司，表面看来这是TCL通讯在整合研发平台，但实际上，却是刘飞为保存研发力量的“后手”，以防最坏的结果发生时，从阿尔卡特收购来的研发力量一起玉碎。事实也证明，研发的独立提高了其专业化水平，更重要的是吸引了一批战略资本，为日后研发的回归提供了资金支持。

　　直到今年7月1日，TCL通讯才通过换股方式将捷开通讯重新纳入公司体系。“公司的心脏在脱离母体一年多之后，终于又安全的移植回来了。”刘飞说。

　　通过这一系列的调整，两年前面临倒闭的公司运营状况已恢复健康，目前TCL通讯拥有10亿元人民币现金流。

　　虽然事后看来仍然惊心动魄，但与TTE的重组比起来，刘飞认为他给T&A做的手术并不复杂。显然李东生对刘飞的工作非常满意，在谈到国际化时，他很自豪地向记者展示自己使用的一款漂亮的TCL滑盖手机——品质上已经与市场上其他跨国公司的产品没什么差别。

　　那么，既然有这样简单的办法，TTE为什么没有复制TCL通讯的经验呢？

　　TCL的诺曼底

　　TTE和TCL通讯面临的问题是完全相反的。正如李东生和刘飞都提到的，一个企业国际化的成功要素主要有两个：一是能够驾驭全球市场的人和资源；第二是本土市场的成功。

　　在刘飞看来，TTE具备第二个条件，TCL彩电在本土市场相当成功，而这恰恰是TCL通讯缺乏的。TCL手机虽然在2003、2004年曾经有过辉煌，但由于质量和国内市场竞争的问题，在中国市场渠道已经全面收缩，品牌影响力也受到极大损害。