“尤其是印度的业务是我最舍不得的。”李叹息到，原来TCL计划加大资源，在短时间内将市场冲上去，“如果我们继续加大投入快速成长，前两三年一定会亏损，但未来会带来很大的利益”。

　　李东生很清楚，目前的做法短期可以改善经营效益，降低对现金流的压力，但长期来看会影响公司在当地的业绩。调整的结果是，今年印度市场的库存周转率提高了，应收账款下来了，但增长率也下来了。

　　另外一个不得不暂时放缓的“明星”业务是小家电。2004年成立的TCL小家电事业部现在以出口业务为主，因为出口业务不占用现金流，而中国市场要放账，要有品牌投入。

　　李东生坦率承认，这些是2003年他做并购决策时并没有想到的，“我们做汤姆逊项目之前更多的是想要得到什么东西，我们的计划中，说真话没有想到要舍去什么东西。”

　　简单有效的T&A重组

　　有意思的是，对于李东生来说，海外并购和重组如此艰难困苦，一波三折，但对于刘飞来说，却非常简单。

　　根据4月底TCL通讯(2618.HK)公布的业绩年报，TCL通讯去年净利润1542.3万港元，一举扭亏为盈，而上年同期该公司还亏损16.08亿港元。TCL通讯的赢利主要来自于海外市场，其中欧洲及拉丁美洲的手机销售量分别增长59%和40%。TCL通讯CEO刘飞对今年的前景谨慎乐观，他希望全年全球销售量实现两位数增长。这个成绩不仅是TCL集团的最大亮点，也是国产手机阵营的最大亮点。

　　仅仅两年前，TCL通讯还由于并购阿尔卡特手机业务而陷于财务困境。当年5月17日，TCL通讯以换股方式取得阿尔卡特在T&A公司45%的股份，使T&A公司变成TCL通讯的全资子公司，而阿尔卡特成为TCL通讯的股东。

　　这段仅运作了8个月“商业婚姻”分手的原因也很简单。2004年第四季度，合资公司亏损严重，并且巨额潜亏不可避免。过后的年报也证明，TCL通讯为此付出了近20亿元人民币的代价，其中包括在中国市场的业绩下滑和巨额亏损。2004年底，李东生找到一度出任TCL移 动副总经理兼总工程师、后离开创业的刘飞。刘飞用两个月时间做出了一份详细报告，建议双方股东提供额外的支持整改T&A。

　　方案的主要内容就是说服双方股东为T&A输血，以支持刘飞完成一个大手术。在他看来，阿尔卡特手机业务有三个优点，三个缺点，他就是要通过“手术”保留优点，去除缺点：“T&A拥有服务于全球市场的销售队伍、被全球认同的品牌以及非常成熟的知识产权体系。但问题非常明显，就是运营效率低，研发成本高，营运费用高。”

　　刘飞很快得到了双方股东各2000万欧元的支持，并且说服阿尔卡特无偿安置T&A裁下来的400多名员工。2005年1月，刘飞正式接手T&A，他马上开始调整，首先就是辞退了欧洲市场原任总经理。但当时经营TCL品牌手机的TCL移 动和经营阿尔卡特手机业务的T&A还是分而治之，直到2005年6月，两个体系才并到一起运作，TCL通讯两个品牌的协同效应终于发挥出来。