专家们认为，规模是最主要的原因。目前平板市场的规模还比较小，虽然液晶和等离子总销量今年第一季度在国内市场历史性地接近200万台，但也仅占总体彩电比重的20%。可以说中国企业仍处在同一起跑线上。而按一般的产业规律，尽管在产业转型初期规模小的企业调整更加迅速，但当技术趋于稳定，制造能力将成为更大的优势。以模组为例，国务院发展研究中心市场研究所副主任、国内资深家电专家陆刃波认为，虽然其他企业也有投资能力，但由于没有TCL的规模，所以不敢轻易进入。

　　创维集团彩电事业部总裁杨东文在接受《商务周刊》采访时也表示，虽然投资远小于面板，但投资液晶电视模组也需要很大的决心，对于中国企业，液晶模组仍存在一些技术壁垒。创维此前也建立了创维液晶产业公司，但只是生产小尺寸的汽车电子和手机液晶屏模组。

　　李东生也承认，液晶模组是TCL的长期投入，“真正的收益是三年以后的事”。

　　TCL敢于下注液晶，另一个原因是通过收购获得的技术能力。目前杨福忠所在的TCL多媒体平板产品设计中心拥有1000人的研发队伍，在全球设有五个研发基地，因此，TCL有能力在高清液晶电视上发力，而不去纠缠已经白热化的低端小尺寸市场。李东生介绍说：“2006年到2007年初，TCL的许多产品在国际上获奖，像美国的艾美奖、德国的红点设计大奖，以我们原来的能力，要得到这些奖项可能还需要三五年的时间。”

　　但未来全球平板竞争的关键，和TTE在欧洲遇到的问题一样，就是需要更加快速的运营能力。因为平板产品周期比CRT时代明显缩短，这也是处于规模扩张、结构调整的转型期产业的共同特征。

　　李东生认为，这一产业特征是汤姆逊体系无法适应的，但实际上恰恰是TCL所擅长的。

　　从1997年开始，TCL多媒体就开始建设自己的ERP系统，TCL多媒体副总裁韩青在这一年来到TCL即负责该项目。他对记者说，TCL的整套系统是模仿戴尔的库存管理，经过10年的不断完善，到目前TCL多媒体已经把供应链和财务各个业务模块的各个环节全部上网，今年还将实现客户端的库存管理。

　　“上ERP的目的是使我们的供应链效率快于行业水平，我们自己已经开发了一个前端系统，帮助那些实力弱些的小客户安装上线，直接实现端对端。”韩青说，“现在TCL平板产品的整机周转不超过一个月，比国内市场的竞争对手至少快一倍。”

　　这个优势在平板时代将比CRT时代更为明显，因为液晶电视的产业链更长，每一段都被几家掌握着，需要控制的结点更多，对效率要求更高。

　　实际上，TCL在欧洲败于平板可以说是必然的。欧洲市场的转型正好发生在TCL并购运行的过程中。“如果是我们把整合做好后才发生这种产业和市场的转变，那我们处理起来就不会那么吃力，两件事不是同时发生就不会这样。”李东生说。