因此，对于TCL通讯来说，本土才是未来的难点。“国内市场确实竞争环境太恶劣，中国市场是我的心病，这句话一点都不危言耸听。”刘飞表示，当年埋下来的恶果让TCL至今苦涩。“尤其是质量问题带来的品牌伤害不是一日可以恢复的。”他解释说，“当时我们的许多产品创新在质量上付出了巨大代价，TCL手机的质量在经销商和消费者心中的口碑比较差。虽然我们现在的产品质量已经能够达到全球供应商的要求，但一旦加上TCL的品牌，我们的议价能力就消失了。”

　　反之，刘飞认为，TCL通讯具备了第一个条件，即能够驾驭全球市场的人和资源，而这又正为TTE所不具备。但实际上，问题并不如此简单。锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥认为，对于TCL以及李东生来说，汤姆逊项目(即TTE)和阿尔卡特项目(即T&A)的意义完全不同。

　　在他看来，TCL多媒体之所以不能拷贝TCL通讯的经验，是因为两者并购目的不同。事实上，TTE重组已是TCL在欧洲的第二次失利。2002年，TCL就曾投资820万欧元收购德国彩电公司施耐德，其后不久宣告停产。2004年，TCL又完成了对法国阿尔卡特移 动电话业务和汤姆逊公司彩电业务两项收购。

　　姜汝祥指出，对于施耐德的并购可以看作是TCL的国际化试水，而并购阿尔卡特手机则是借以获得世界领先的技术，但阿尔卡特手机业务本身在全球产业中并不是主流厂商。而汤姆逊则确实是全球电视产业的领导者，对于汤姆逊的并购，真正具备了改变全球产业版图和建立全球业务体系的意义。“因此，TCL对于阿尔卡特手机整合可胜可败，因为它不像TTE那样能决定TCL整体打赢还是打输。”他说。

　　正如我们看到的，联想收购IBM的PC业务后，并没有出现巨亏，实际上如果并购后只是通过压缩成本，调整运营效率，靠国外的团队维持业务，财务止血并不难；而当新联想开始真正整合重组，亏损几乎是必然出现的。

　　姜汝祥指出，对于中国企业来说，由于拥有制造能力，通过做OEM贴牌生产止血是很容易的，但这种“放水养鱼”式的国际化对于中国企业没有太大的意义，最直接的结果是中国企业没有获得相应的能力。

　　刘飞对此也认识得非常清楚。“财务止血只是治标，这在战略上是非常简单的。”他介绍说，目前TCL通讯在国际尤其是欧美市场都以阿尔卡特品牌为主，而要实现TCL品牌走向全球的终极目标，前提是TCL品牌先在国内做强。

　　他说：“我们把2007年定义为决战中国年，就是要把重点回归到治本。但如果两年前我们就来治本，不仅会失去许多外部资源，甚至可能根本就生存不下来。”

　　从这个角度讲，TCL并购阿尔卡特业务的最大收获就是通过国际市场“放水养鱼”，使通讯业务在国内市场遭遇严寒时能够“借窝过冬”。“现在只能说TCL通讯有了活下去的机会。”刘飞说，“如果在三五年内不能将国内市场的局势扭转过来，国际化也不会走得长远。”