“和很多成功企业一样，变革是TCL的传统。”TCL集团副总裁兼人力资源总监薄连明对《商务周刊》介绍，1998年、2002年和2006年，TCL各有一次大规模的文化变革。虽然每次都是为了解决不同的问题，但前两次都是围绕公司的治理结构进行的。

　　与一般的CHO不同，薄连明认为自己工作的关键词是“战略”——他的一切工作都是为TCL的战略提供支持，他也是此次变革的具体组织和实施者。薄连明认为，去年的变革远比前两次规模大、程度深。很显然，2006年的TCL文化变革是为了解决国际化中遇到的困难，而这些问题在业务流程上表现得最为明显。

　　“在整个国际化进程中，我们发现自己在流程管理方面是弱于国际先进企业的，我们一直是靠一种拼杀的精神。”薄连明说，“如果比激情，国外企业比不了国内企业；但流程化管理方面，又是我们弱于跨国企业。所以我们加强了在流程管理方面的培训，包括大力引进六西格玛，一个很重要的目的是流程改造。”

　　但TCL的问题并不仅限于流程。李东生强调，经过25年的快速发展，TCL要敢于抛弃传统的成功经验，“敢于重生”，才可能在新的发展阶段取得新的成功。

　　这次文化变革创新，以李东生那篇著名的《鹰的重生》为主题，TCL在公司内部发起了一系列的组织改造、流程改造和学习改造。

　　“与前两次不同的是，这次文化变革是从文化入手，再到流程，直至公司结构。”薄连明说，“文化变革的范畴比较大，很多内容都可以归到变革上来，所以我们说文化变革，其中也包括组织的改善，流程的改善，经营的改善。文化变革必须要和企业的战略调整、治理结构的变革等一系列结合起来进行。”

　　矛盾与挣扎

　　自10年前开始，无论顺境逆境，李东生从未放弃过TCL的国际化梦想。“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力是无法与别人的全球竞争力相提并论的。我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。”这几乎是李东生近年来每次公开露面必说的一番话。

　　当然，无论TCL还是李东生，其性格都是纯粹中国式的，国际化是不得已的选择。到过惠州总部李东生办公室的访客，很容易看出他思想上的中西合璧。办公室座椅的背后，是“天地正气”四个大字，这幅中国书法对面，是世界地图；李东生的书架上，也兼有哈佛商学院的管理案例与《曾国藩家书》。李东生从不讳言自己推崇曾国藩和杰克·韦尔奇。他自嘲是一边学曾国藩、一边学韦尔奇的折中派。

　　如果说每个人的性格和思维中都有相互矛盾的两面，那么李东生的矛盾之处在于：他左手想做世界级公司，右手又不愿放弃中国的范式。