面对质疑，李东生坦然承认，当初宣布１８个月就可以扭转ＴＴＥ和ＴＡＭＰ的亏损，这个时间表看来是要往后推迟了。事实上，由于整合不力，ＴＴＥ和ＴＡＭＰ一直未能取得预料的协同效应，不能很快地融合各自的文化，没能形成一个统一文化进行统一的管理，从而存在管理的缺陷。李东生感叹：“我们原来的团队显得有些乐观，到去年１１月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，ＴＣＬ基本处于失控状态。”

　　当然，也有业界分析家认为，现今的国际化是消费者的国际化而不是产品的国际化。联想并购ＩＢＭ后获得的并不仅仅只是“ＩＢＭ”和“Ｔｈｉｎｋ Ｐａｄ”这两个品牌，它的收获是ＩＢＭ多年来培育出的全球消费者。虽然ＴＣＬ通过并购也获得了汤姆逊和阿尔卡特的品牌使用权，但不可否认的是，无论是“Ｔｈｏｍｓｏｎ”还是“ＲＣＡ”，都已是一个日渐迟暮的品牌。

　　除了难看的财务数据之外，“汤姆逊在液晶技术研发上的判断失误”，“ＲＣＡ品牌在北美贬值”，“与阿尔卡特手机合资谈判中冒进”等一系列影响更深远的问题也在整合开始后逐渐浮现出来。放眼望去，似乎ＴＣＬ的海外并购并不乐观。

中国企业国际化不能走历史的老路

中国企业最欠缺的是核心竞争力。技术可以买来，但研发能力买不来；管理可以引进，但核心竞争力无法引进；人才可以吸引，但理念无法形成。北大光华管理学院张维迎教授把核心竞争力形象地比喻为：“偷不走、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”，无论有着多么高明的手段，无论有着多么好的机遇，无论利用什么样的外部资源，在竞争的市场环境中建立起企业自身独特的核心竞争力这一关都无法取巧，需要企业静下心来，戒除浮躁，才是真正的强企之路。

　　面对竞争国际化的现实，迎接挑战是必然的选择。但是，与跨国公司在世界范围内有影响的强势品牌相比，中国几乎所有的品牌都是弱势品牌。如何以小博大，以弱胜强，需要认真的战略筹划。至于不同的行业、不同的产品究竟应该采取什么样的更加具体、更加个性化的国际化战略，则是企业自己需要量身定做的战略设计与策划，中国企业不能仅仅根据历史来寻找自己的模式。

从长远来看国内企业与国际接轨是一种趋势，更是国内企业做大、做强，快速实现自我提高的捷径和良好渠道。通过与国际企业的接触、互相沟通，能够看清别人的优势和劣势，同样更能认识到自己的优势和劣势。”

新的开始新的未来

TCL集团年报显示，2006年TCL集团实现销售收入468.55亿元，同比下降48.2亿元，下降9.33%；实现净利润-19.32亿元，同比下降503%。这主要是由于TCL多媒体欧洲区去年亏损高达25.96亿元，TCL集团按股权比例分摊了10.06亿元亏损。剔除此项影响，TCL集团整体亏损9.26亿元。